Jak wspierać innowacje w 6 prostych krokach – o roli kultury organizacyjnej

Nie zaskoczy Was na pewno fakt, że innowacje tworzą ludzie – a nie firmy. Ale czy na pewno jest to takie oczywiste? Co skłania ludzi do tworzenia innowacji? Jak wspierać innowacje w przedsiębiorstwie? I dlaczego innowacje są tak trudno dostępne dla dużych firm? Na te pytania spróbujemy sobie dzisiaj odpowiedzieć i zastanowić się jak ważna dla innowacji jest kultura organizacyjna firmy.

Czy zastanawialiście się kiedyś, dlaczego tak wiele innowacji powstaje w startupach lub mniejszych firmach, a nie – jak można by się spodziewać w dużych, kapitałowych przedsiębiorstwach? Mogłoby się wydawać, że im większe nakłady na badania i rozwój, tym większe będą efekty i więcej będzie innowacji. Owszem, niektóre badania, m.in. Paula Geroskiego, Steve Machi i Johna  Van Reenen na łamach ich pracy The Profitability of Innovating Firms, wykazały, że większe inwestycje w badania i rozwój mogą zwiększać innowacyjność przedsiębiorstw. Jednak inne – na przykład badania Hansa Lööf i Almasa Heshmatinie wykazały brak dowodów na tą korelację lub nawet jej negatywny związek.

Te uproszczone podejście do innowacji sprawia, że nie bierze się pod uwagę tego, że bez odpowiednich zasobów uzupełniających – takich jak potencjał marketingowy czy zasoby organizacyjne oraz co ważniejsze – kapitał ludzki –

B+ R mogą stać się tylko kosztem

Innowacje są trudne dla dużych firm lub takich o ugruntowanej pozycji. Takie firmy są lepszymi wykonawcami niż innowatorami, a większość z nich odnosi sukcesy nie dzięki kreatywności, a optymalizacji swoich istniejących biznesów. Jednak są przedsiębiorstwa, które pomimo tych czynników, są lub stają się liderami innowacji.

Przykład – zrozum to lepiej!

W 1992 roku Adrian Gore założył Discovery jako pomysł na model ubezpieczenia zdrowotnego, który uczyniłby ludzi zdrowszymi. Południowoafrykański start-up szybko stał się globalnym graczem, z kapitalizacją rynkową przekraczającą 8 miliardów dolarów i ugruntowaną pozycją na głównych rynkach, w tym w Wielkiej Brytanii i Chinach. Jak Gore sprawia, że firma – mimo ogromnej skali – jest liderem innowacji? Jak sam mówi, w wywiadzie dla McKinsey’a, istotną rolę odgrywają nagrody i podejmowanie ryzyka. Firma inwestuje pieniądze, włączając ocenę innowacyjności do oceny wydajności każdego menedżera i przeprowadzając coroczny konkurs w celu wyłonienia nowych, kreatywnych pomysłów.

Chyba już rozumiecie, do czego zmierzam.

It’s all about the people.

Efektem tych badań, było wytypowanie podstawowych atrybutów, które są obecne – częściowo lub w całości – w każdej dużej firmie, która osiąga wysokie wyniki w zakresie innowacji produktowych, procesowych lub modeli biznesowych.

Oto one wraz z pytaniami, na które managerowie i dyrektorzy powinni sobie odpowiedzieć:

Oczywiście, nie ma sprawdzonego przepisu na sukces, szczególnie jeśli chodzi o innowacje, a powyższe badania i wnioski wskazują jedynie na możliwą korelację między tymi taktykami a sukcesem w innowacjach. Jednak zastosowanie ich, z pewnością zwiększy prawdopodobieństwo sukcesu.

Managerowie nie mogą wymusić stworzenia czy wprowadzenia innowacji. Mogą jednak stwarzać warunki do zaistnienia innowacji, tworząc kulturę wysoce sprzyjającą innowacjom. Robert Angel w swoich badaniach sugeruje że jest to bardzo mało prawdopodobne, aby innowacje pojawiły się w organizacjach, które nie mają odpowiedniej kultury.

W swojej pracy opisuje tak zwane Kontinuum Kultury Innowacji – podejście, w myśl którego organizacja stopniowo przesuwa się w poprzek kontinuum do wyższych poziomów osiągnięć, mając na celu podniesienie wydajności na każdym poziomie. Przedstawiono w nim trzy poziomy kultury wydajności: „podstawowy”, „zaawansowany” i „przełomowy”.

Po drugie – to wszystko sprowadza się do jasnej i przejrzystej komunikacji pomiędzy kierownikiem/koordynatorem projektu, a zespołem pracującym nad danym projektem. Kamienie milowe to must have wśród zadań kierownika lub koordynatora projektów. Jeśli managerowie nie komunikują jasno jakie są oczekiwania od zespołu wobec projektu pojawia się mnóstwo niepotrzebnych (z perspektywy projektu, jak i zespołu czy poszczególnych pracowników) sytuacji, emocji i konfliktów. Narzędzie jakim jest wyznaczanie kamieni milowych pozwala na klarowną komunikację i faktyczne osiągnięcie celu.

Po trzecie – dodatkową zaletą tego narzędzia jest łatwe zdawanie sprawozdania swoim interesariuszom (ang. stakeholders). W każdym momencie projektu możesz pokazać swoim interesariuszom, w którym momencie jesteś. Znacznie łatwiej jest poczynić postępy w projekcie, jeśli interesariusze znają każdy kamień milowy.

1. Na poziomie „Foudation” organizacja zhierarchizowana i skoncentrowana na ryzyku zwykle koncentruje się na transakcjach, sprzedaży większej ilości produktów lub usług oraz kontrolowaniu kosztów. Organizacje podstawowe często próbują poprawić wyniki poprzez cięższą pracę, rozwijanie umiejętności sprzedażowych i bardziej systematyczne docieranie do wybranych klientów. Często zwalniają pracowników, którzy nie osiągają celów wydajnościowych wyznaczonych dla nich lub dla organizacji. Takie podejście może zadziałać, przynajmniej na jakiś czas – wiele organizacji fundacji odnotowuje stałą poprawę wyników finansowych i operacyjnych przez dłuższy czas. Jednak powodują również znaczny stres na wszystkich poziomach organizacji i rodzą poważne długoterminowe pytania dotyczące zarówno celu biznesowego, jak i zrównoważonego rozwoju.
2. Na poziomie „zaawansowanym” organizacja zazwyczaj integruje silosy organizacyjne, dzięki czemu poszczególne działy mogą ze sobą współpracować w celu poprawy wydajności i większej elastyczności reagowania. Coraz więcej decyzji operacyjnych jest spychanych na pierwszą linię frontu. Grupy klientów przynoszące większe zyski są identyfikowane i traktowane w specjalny sposób. Wybrane wskaźniki operacyjne są mierzone, ale możliwość wykorzystania danych do precyzyjnego dostrajania decyzji biznesowych może pozostawać w tyle za możliwością generowania danych.
3. „Przełomowe” wyniki rozszerzają zgodność strategii na zgodność celów. Widzimy tutaj zwiększone zdolności przywódcze; rozwój umiejętności nadzorczych pierwszej linii w celu poprawy zaangażowania i zatrzymania pracowników; spółdzielcze i kreatywne praktyki biznesowe; samorealizacja w całej organizacji – wszystko to prowadzi do wspólnej wiedzy i organizacji stale się uczącej. Powtarzającym się tematem jest również zarządzanie przytłaczającymi obciążeniami pracą, tak aby wszystkie ważne problemy były rozwiązywane szybko, a nie odkładane na później, ponieważ ludzie są zbyt zajęci.

Jedną z największych przeszkód na drodze do innowacji jest strach. Jeśli firmie nie uda się stworzyć środowiska wolnego od strachu, to nie pomoże wprowadzenie wszystkich pozostałych punktów dotyczących budowania kultury innowacji.

Według badania McKinseya, większość dyrektorów generalnych rozumie, że środowisko strachu jest szkodliwe dla innowacji. Liderzy, którym naprawdę zależy na pracownikach, poświęcają dużo czasu na stworzenie i utrzymanie środowiska wolnego od strachu. Rezultatem jest kultura organizacyjna, która jest w stanie lepiej napędzać innowacje. Pracownicy nie muszą obawiać się kwestionowania status quo w organizacji lub na rynku, nie muszą się obawiać dzielenia pomysłami, które stanowią wyzwanie dla kierownictwa wyższego szczebla, czy poświęcania czasu na badanie potencjalnych rozwiązań, które mogą się nie powieść.

Kiedy liderzy naprawdę troszczą się o pracowników i budują zdrowe, oparte na zaufaniu relacje z pracownikami, powyższe obawy znikają, a tym samym usuwana jest również jedna z największych przeszkód na drodze do innowacji.

W ten oto sposób, prawdopodobnie stworzyliśmy miejsce do rozwoju innowacji. Jak wyjaśnia Robert Angel „Nie ma gwarancji, że kultura innowacji doprowadzi do innowacji, ale z pewnością jest to warunek wstępny”.  Kultura organizacyjna ma z pewnością największe znaczenie w rozwoju innowacji – jeśli pracownicy są traktowani jako wymienialne zasoby, kultura organizacyjna jest oparta na strachu, a to raczej zamyka wszelką drogę do innowacji.